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要想推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，IT部門就必須要接受改變，因?yàn)闊o效的或過時的理念會阻礙企業(yè)獲得成功。
Asanka Jayasuriya在2020年初作為高級工程副總裁兼首席技術(shù)官加入了SailPoint Technologies公司。之所以選擇SailPoint，Jayasuriya認(rèn)為部分原因是該公司在文化上對創(chuàng)新、誠信、影響力和個人的承諾吸引了他。
Jayasuriya到任后意識到SailPoint對這些價值的表述，對于他在部門內(nèi)樹立相應(yīng)的文化至關(guān)重要，尤其是在規(guī)模和范圍不斷擴(kuò)大的情況下。他說：“你必須對自己的文化以及團(tuán)隊要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行精心籌劃。只有這樣企業(yè)才能成功地進(jìn)行文化變革。”
伴隨著變革的開始，IT部門作為變革的推動者也需要就團(tuán)隊如何工作、協(xié)調(diào)和評估等內(nèi)容改變自己的文化。首席信息官們表示，他們正在努力推動IT文化的轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗麄円呀?jīng)意識到落后的IT文化可能會阻礙甚至破壞數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃。
市場研究機(jī)構(gòu)Gartner的數(shù)據(jù)顯示，只有34％的受訪者認(rèn)為企業(yè)的變革是成功的，16％的受訪者認(rèn)為結(jié)果“喜憂參半”，剩下50%的受訪者認(rèn)為變革“明顯失敗”。這一研究結(jié)果也反映出了當(dāng)前變革工作的艱巨性。
管理咨詢公司Swingtide的執(zhí)行顧問Mark Barner說：“變革成功的企業(yè)不僅將變革管理視為了一門藝術(shù)和一門學(xué)科，更重要的是他們還進(jìn)行了相應(yīng)投資。”
投入資金固然重要，但是這些資金需要用在正確的地方。不幸的是，包括首席信息官在內(nèi)的許多高級主管的腦海中對文化變革仍然充斥著大量無效的或過時的理念。以下是IT文化變革中的五大誤區(qū)以及真實(shí)的情況。
誤區(qū)一：文化變革自上而下
真實(shí)情況：文化變革可以從任何地方開始
Sanchez Reina指出，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為變革必須自上而下，必須先由首席執(zhí)行官或大老板推動變革，否則變革就不會獲得資金。但是現(xiàn)實(shí)情況完全不是這樣。
Reina說：“我們的研究結(jié)果是，雖然有些變革是自上而下的，但是這種情況非常少。成功的文化變革往往從部門開始，有可能是IT部門，也有可能是財務(wù)部門，有時甚至是子部門，然后才擴(kuò)展到企業(yè)的其他部門當(dāng)中。有時其他業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為發(fā)生變革的部門運(yùn)作得不錯，因此他們就會考慮如何復(fù)制這些經(jīng)驗(yàn)。許多情況下，變化會很自然地逐步擴(kuò)展到企業(yè)的其余部門。”
文化變革需要進(jìn)行深思熟慮，不能猶豫不決。Sanchez Reina指出，長期以來人們一直有一種錯誤的觀點(diǎn)，那就是只要高管們動動嘴或是帶個頭就可以成功地推動變革。
Gartner的研究發(fā)現(xiàn)，溝通和帶頭這兩個舉動只在成功的文化變革中占6％。剩下的工作主要包括首席信息官與團(tuán)隊展開合作（搞清楚變革的原因以及為什么要將變革與企業(yè)的客戶聯(lián)系起來），以及首席信息官和員工展開合作（創(chuàng)建符合部門新文化愿景的日常習(xí)慣和工作流程）。
Adobe高級副總裁兼首席信息官Cynthia Stoddard認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)者，不應(yīng)以通過發(fā)布指令和授權(quán)規(guī)則的方式來推動文化變革，而是應(yīng)當(dāng)與部門和員工共同攜手創(chuàng)建文化和未來。
誤區(qū)二：技術(shù)人員可以自己進(jìn)行文化變革
真實(shí)情況：首席信息官必須引導(dǎo)IT文化變革
管理專家指出，許多首席信息官想當(dāng)然地認(rèn)為，IT人員普遍對新技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新有著深厚的興趣，他們自然也會對新的IT文化充滿熱情。對此，Let’s Grow Leaders公司的首席執(zhí)行官Karin Hurt指出，這只是首席信息官們的一廂情愿而已。她說：“ IT人員很有創(chuàng)新精神，但是這并不代表他們對文化變革有興趣。他們更關(guān)注的是流程而不是人。”
首席信息官可以通過線性思維方式，以及設(shè)計出可供員工遵循的流程和程序，引導(dǎo)文化向自己期望的方向發(fā)展。Gartner的Reina認(rèn)為，“新的文化不能通過強(qiáng)加的方式被人們接受。相反，領(lǐng)導(dǎo)者需要思考將以什么樣的新思維方式或工作方式將新文化融入到現(xiàn)有文化當(dāng)中，以滿足客戶不斷變化的習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)者還需要與員工進(jìn)行坦誠的溝通，這樣大家才能攜手共同創(chuàng)造未來。”
盡管Gartner預(yù)測首席信息官將和首席人力資源官在2021年都需要去負(fù)責(zé)文化變革，但是專家指出，首席信息官不能將這項(xiàng)工作外包給人力資源部門。Hurt說：“雖然人力資源部門是戰(zhàn)略合作伙伴，但是只有深耕這個領(lǐng)域的部門才能真正推動文化發(fā)生改變。”
誤區(qū)三：所有重大變化都需要對相應(yīng)的文化進(jìn)行配套性變革
真實(shí)情況：只調(diào)整行為或流程也能收到良好的效果
Broadridge Financial Solutions的高級技術(shù)研究員Mark Schlesinger稱，并非所有重大變化都需要對IT部門的文化進(jìn)行變革。他說：“有時候，我會嘗試對行為進(jìn)行改變。”
他舉例說，從傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)中心遷移到公有云，IT部門只需要對行為和流程進(jìn)行一些調(diào)整，不一定非要大刀闊斧地對文化進(jìn)行變革。
對行為或流程進(jìn)行調(diào)整也需要耗費(fèi)精力，各種調(diào)整需要根據(jù)實(shí)際情況區(qū)別對待才能取得成功。Schlesinger解釋說：“文化與眼界和價值觀密切相關(guān)，團(tuán)隊需要不斷調(diào)整自己的行為與之相適應(yīng)。如果我們將某些變化視為行為變化，那么這些變化就會變得更加鮮活。”
誤區(qū)四：文化是無形的
真實(shí)情況：文化是實(shí)際舉動中所展現(xiàn)的行為和價值觀
Let’s Grow Leaders的Hurt指出，許多高管仍將職場文化視為一種沒有明確流程和相關(guān)性的深奧概念，這導(dǎo)致一些人對如何識別、塑造和改變它們感到束手無策。
因此，Hurt 建議首席信息官們在溝通當(dāng)中，多使用技術(shù)人員喜歡的語言和方式清晰地闡述出自己的想法。她說：“我們可以使用一些策略性的語言，如‘這是我們期望的行為’或者‘這就是我要的’。”
Hurt與一家初創(chuàng)公司合作，嘗試著建立一種共情文化，即與客戶和員工產(chǎn)生共鳴。她讓領(lǐng)導(dǎo)者和工作人員組成小組開會，討論各種場景，并在各種情況下進(jìn)行工作。Hurt指出這樣的會議有助于制定可行的指導(dǎo)方針，高管和經(jīng)理可通過這些指導(dǎo)方式將文化變革引導(dǎo)向他們期望的方向。
誤區(qū)五：IT可自行改變自己的文化
真實(shí)情況：IT文化必須與公司的整體文化保持一致
UST Global的首席信息官兼首席投資官Sunil Kanchi指出，“文化變革并不僅僅只是改革IT領(lǐng)域中的文化，而是需要對整個企業(yè)的文化進(jìn)行變革。”
Kanchi指出，IT文化目前正在向敏捷文化轉(zhuǎn)變，整個企業(yè)文化也需要進(jìn)行同步轉(zhuǎn)型才行。只有業(yè)務(wù)部門的文化也實(shí)現(xiàn)了同步轉(zhuǎn)型，IT部門的協(xié)作方法才會起作用。
Kanchi稱，在技術(shù)團(tuán)隊向敏捷性轉(zhuǎn)型的同時，公司的首席執(zhí)行官及其他高級主管也在積極嘗試著在企業(yè)文化中加入快速創(chuàng)新和持續(xù)調(diào)整等元素。這種勁朝一處使的做法使得IT文化變革變得更加容易。他補(bǔ)充說：“由于IT文化變革已成為了整體性變革計劃中的一部分，因此這些變革推動起來會更加容易。”許多專家也認(rèn)為IT部門是否能夠與企業(yè)保持一致性對于企業(yè)能否在市場競爭中勝出至關(guān)重要。
