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文 | 新眸，作者｜凌石，編輯｜棲木

毫無疑問，餓了么正在尋找新的錨點(diǎn)。

就在昨日，阿里集團(tuán)宣布，將基于地理位置服務(wù)，形成包括餓了么（本地生活）、高德和飛豬在內(nèi)的生活服務(wù)板塊，并任命李永和擔(dān)任本地生活事業(yè)群總裁。根據(jù)阿里內(nèi)部全員信，該調(diào)整旨在面向未來打造更敏捷的新型組織，進(jìn)而形成板塊生態(tài)效應(yīng)。

阿里本地生活服務(wù)的新組織架構(gòu)調(diào)整，旋即引發(fā)了行業(yè)熱議，有人認(rèn)為是餓了么在行業(yè)競爭層面的戰(zhàn)略性妥協(xié)，有人認(rèn)為是一次內(nèi)部重新洗牌。

其實(shí)不然，庫爾特·克勞斯曾在《進(jìn)化：30個案例詳解組織變革》一書中談到，“一般情況下，我們把流程定義為針對某個目的而展開的一系列系統(tǒng)性的行動，一個流程的系統(tǒng)性，意味著它有計(jì)劃且有序。換句話說，它是有條不紊的。且是一個系列，涵蓋多個步驟，這些步驟都涉及行動，它們會被執(zhí)行或完成。它們是主動性的，而不是被動的，這些行動都有一個目的，為了完成某件具體的事情。”

沿著庫爾特·克勞斯的邏輯，我們可以得出兩個結(jié)論：1、此次對本地生活服務(wù)的組織架構(gòu)調(diào)整，阿里是經(jīng)過深思熟慮的；2、這次組織架構(gòu)調(diào)整，意味著餓了么找到了新錨點(diǎn)。

這其實(shí)是逆向思維下的推演邏輯，考慮到資源總是稀缺的，而那些有助于促成與引領(lǐng)轉(zhuǎn)型變革的資源則尤為稀少，公司便通常不愿意為這樣的變革計(jì)劃分配足夠的資源，因此，變革推動者必須優(yōu)先考慮他們的轉(zhuǎn)向力。

在此之下，我們不禁好奇，餓了么的轉(zhuǎn)向力和新錨點(diǎn)會是什么？

解構(gòu)組織升級的背后邏輯

在此次組織升級前，餓了么的故事分為兩段：外賣平臺和本地生活服務(wù)入口。

外賣平臺對應(yīng)著2008-2018年期間，也就是未被收購前，此時餓了么的業(yè)務(wù)邏輯邏輯比較簡單，定位于專業(yè)的餐飲O2O平臺，主營在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)。故事下半場的開端是2018年4月，阿里巴巴集團(tuán)、螞蟻金服集團(tuán)與餓了么聯(lián)合宣布，以95億美元完成了對餓了么的全資收購。

被阿里收購后，餓了么最顯著的變化就是圍繞本地生活服務(wù)作拓展。

2018年10月，口碑并入餓了么，服務(wù)范圍得到拓寬，即從到家（外賣）擴(kuò)展到了到店，借助雙方在SaaS、履約平臺、POS、智慧餐飲、與支付寶對接等能力打通，完成了對線下本地生活服務(wù)市場初始布局。

緊接著，在2019年，餓了么口碑完成了對高德地圖的接入。用戶在高德上可以一鍵直達(dá)后者的門店頁面，并直接享受排號、預(yù)定等服務(wù)，與此同時，餓了么還聯(lián)合高德推出“地圖找藥”服務(wù)，近10萬家藥店上線高德，在300個城市實(shí)現(xiàn)24小時送藥到家服務(wù)。

除此之外，餓了么還以開放的打法建立了商超開放平臺，向外輸出包括訂單、配送、倉儲等環(huán)節(jié)在內(nèi)的數(shù)字化能力，使得眾多商超成為繼餐飲之后的又一大生活消費(fèi)場景。需要注意的是，盒馬、貓超以及銀泰也是在這個階段接入餓了么。

2020年7月，餓了么宣布將從餐飲外賣平臺升級為解決用戶身邊一切即時需求的生活服務(wù)平臺。伴隨著APP改版和“改了一萬個名字”品牌戰(zhàn)役，餓了么的定位已然發(fā)生改變。今年5月，逍遙子的一番話，讓餓了么的入口定位得到進(jìn)一步明確，“將繼續(xù)大力建設(shè)餓了么作為本地生活服務(wù)的入口心智，一方面，繼續(xù)將阿里在消費(fèi)領(lǐng)域的用戶更多地轉(zhuǎn)化為餓了么的用戶；另一方面，不斷增加餐飲服務(wù)和非餐飲服務(wù)的交叉滲透，提升用戶使用多種生活服務(wù)。”

從三年前的外賣平臺，到融合口碑接入生活服務(wù)的到店消費(fèi)場景，到去年從送餐送萬物的業(yè)務(wù)邊界拓寬，再到與飛豬、高德組成“飛高了”阿里生活服務(wù)大板塊，餓了么充當(dāng)本地生活服務(wù)入口的錨點(diǎn)越來越清晰。換句話說，這次架構(gòu)調(diào)整或許并不如外界的種種猜疑，反倒是頂層設(shè)計(jì)下的正常組織協(xié)同。

正如19世紀(jì)英國著名的文人首相本杰明·迪斯雷利所述：“改變是必然的，且改變是持續(xù)的。”

敏捷架構(gòu)下，入口是錨點(diǎn)

在逍遙子的內(nèi)部信中，有這么一段值得我們關(guān)注，即“今天阿里已經(jīng)形成了多引擎驅(qū)動，多業(yè)務(wù)賽道發(fā)展的局面。我們必須面向客戶需求和產(chǎn)業(yè)特質(zhì)，形成各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營責(zé)任制基礎(chǔ)上的板塊治理模式。”

這句話放到餓了么上其實(shí)可以拆分為兩塊：其一，組織升級需要以產(chǎn)業(yè)趨勢為導(dǎo)向；其二，敏捷式的組織架構(gòu)需要多引擎驅(qū)動。

我們先來分析第一點(diǎn)，即餓了么組織升級的時代背景。

有專業(yè)分析人士認(rèn)為，淘系電商是阿里過去十年主要的增長動力與基石，而以餓了么這個本地生活服務(wù)入口引領(lǐng)的“身邊經(jīng)濟(jì)”，將是打開下一個十年增長的鑰匙，這也是未來阿里從“新零售”升級到“新服務(wù)”的核心戰(zhàn)場。

事實(shí)也的確如此，公開資料顯示，從2014年到2018年，中國本地生活綜合服務(wù)市場規(guī)模以年復(fù)合增長率41.3%的速度在擴(kuò)張，并有望在2024年達(dá)到2.8萬億元。根據(jù)艾瑞咨詢最新研究，萬億級的本地生活服務(wù)市場，其滲透率約為12.7%。言下之意，誰能圍繞市場真實(shí)所需，完成更深入的滲透，誰將能多分一杯羹。

無獨(dú)有偶，根據(jù)海通證券研究所調(diào)研，疫情催化了到家消費(fèi)習(xí)慣，2020年1-9月網(wǎng)上零售額8.01萬億元增9.7%，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額占比較2019年增加3.6pct增至24.3%，

同城零售正在成為新的流量入口。

從用戶的消費(fèi)頻次與習(xí)慣來說，新服務(wù)的演進(jìn)方向必然是更快、更近、更密。在此基礎(chǔ)上，即時性消費(fèi)入口價(jià)值和線下快速履約能力將顯得格外重要，這也是餓了么的現(xiàn)有優(yōu)勢，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，餓了么蜂鳥即配擁有騎手超過300萬人，合作商家350萬家，配送服務(wù)基本實(shí)現(xiàn)了全國覆蓋。

關(guān)于第二點(diǎn)，敏捷式的組織架構(gòu)需要多引擎驅(qū)動，我們需要對本次組織升級做回歸分析，即探討“飛高了”的組合邏輯。

首先需要注意的是，同城零售是張勇重點(diǎn)關(guān)注的1號項(xiàng)目之一。根據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，2020年4月，阿里巴巴因此將天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，這個養(yǎng)于深閨的業(yè)務(wù)，也將通過餓了么推向億級用戶，給后疫情時代的生活服務(wù)市場帶來了不確定性。

從業(yè)務(wù)層面上來看，餓了么、飛豬和高德此前均在確定性的戰(zhàn)場。“飛豬”是面向年輕消費(fèi)者的休閑度假品牌，與面向企業(yè)差旅服務(wù)的阿里商旅一起構(gòu)成了阿里巴巴旗下的旅行業(yè)務(wù)單元，擁有極高的OTA流量；高德近兩年在出行、酒店、景區(qū)等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)快速突破，是生活服務(wù)的重要入口。

三者都擁有本地生活服務(wù)的基因，會師的意圖很明顯，過去餓了么在能力側(cè)要稍遜于美團(tuán)，此次組織加強(qiáng)本地生活業(yè)務(wù)的要位度。

面向同城零售，行業(yè)競爭升級

阿里本地生活的組織升級并不是個例，早于去年Q2，同城零售就成為各大玩家的新爭奪點(diǎn)。

背后的原因其實(shí)很簡單，隨著新增活躍買家增長見頂，GMV的提升驅(qū)動力從新增活躍買家數(shù)切換為買家購買頻次。傳統(tǒng)電商平臺服裝、3C、快消等品類多以月頻消費(fèi)為主，作為周頻消費(fèi)的同城零售，對于傳統(tǒng)電商平臺提升消費(fèi)頻次至關(guān)重要。

以美團(tuán)和京東為例，前者在同城零售領(lǐng)域已形成高線城市生鮮到家+閃購，低線城市社區(qū)團(tuán)購的新格局，并通過高頻生鮮流量入口，希望與餐飲外賣和本地生活服務(wù)形成聯(lián)動；后者成立大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的京東超市、消費(fèi)品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店，配合同城零售的“物競天擇”項(xiàng)目以實(shí)現(xiàn)“半小時達(dá)生活圈”。

作為美團(tuán)最大的競爭對手，餓了么此次組織升級，無疑作好了在更廣闊的戰(zhàn)場宣戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

新眸曾在《到店團(tuán)購戰(zhàn)事再起，餓了么、美團(tuán)集體圍獵》一文中提到，隨著本地生活服務(wù)數(shù)字化進(jìn)程加速，流量結(jié)構(gòu)正從中心化向去中心化、圈層化轉(zhuǎn)變。

由此導(dǎo)致消費(fèi)者對要素端品牌認(rèn)知度提升，服務(wù)和產(chǎn)品從標(biāo)準(zhǔn)化無差別品向差異化產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，而消費(fèi)者對要素品牌認(rèn)知度的提升的直接影響是，重構(gòu)了產(chǎn)業(yè)鏈信用價(jià)值關(guān)系。

于此之下，對于各大玩家來說，眼下需要著重思考的有兩方面：其一是快速完成組織架構(gòu)調(diào)整后的有機(jī)耦合；其二，找到同城零售的價(jià)值要素，并形成有效卡位。